Com a imagem abalada pelo caos aéreo, a TAM vai adotar um conjunto de medidas para evitar novos tumultos nos aeroportos. Será suficiente?
Por Daniella Camargos - EXAME
Nas primeiras semanas de dezembro, o engenheiro Marco Antonio Bologna, presidente da TAM, maior companhia aérea do país, experimentava a sensação de tarefa cumprida. No decorrer do ano passado, a empresa abocanhou metade do mercado doméstico, tornou-se líder de vôos internacionais e melhorou substancialmente todos os seus resultados. Com os planos da companhia para 2007 já traçados, o executivo preparava-se para tirar duas semanas de férias com a mulher e os dois filhos na Disneyworld, na Flórida. No dia 20 de dezembro, três dias antes de embarcar, Bologna teve de suspender a viagem e, desde então, acrescentou uma série de novas prioridades à estratégia anteriormente elaborada pela companhia. A primeira e mais urgente delas é reabilitar a imagem da empresa, destroçada por uma crise que se estendeu por quatro dias em meio ao feriado de Natal. Entre 20 e 24 de dezembro, 340 000 passageiros da TAM viram-se impedidos de embarcar em meio a sucessivos atrasos e cancelamentos de vôos. As cenas de desespero e revolta nos aeroportos foram veiculadas nas emissoras de TV e levadas às primeiras páginas dos jornais. As demais companhias -- e até a Força Aérea -- tiveram de entrar em campo para amenizar o caos. "O desgaste que enfrentamos foi equivalente à queda de um avião -- sem mortes, mas com muitas vítimas", diz Bologna. "Sofremos com os problemas de infra-estrutura dos aeroportos, mas também erramos em vários pontos."
O despreparo da TAM está diretamente ligado à forma como a empresa conduziu seu processo de expansão e sua consolidação na liderança do mercado. A busca por maior eficiência operacional e a conseqüente redução de custos levou a empresa a aumentar o número de horas voadas de seus aviões -- seguindo à risca o ditame de que avião parado é sinônimo de dinheiro perdido. Com isso, as aeronaves que voavam em média 9 horas e meia por dia, há cinco anos, hoje voam 12 horas e meia. Não há nada errado em aumentar as horas de vôos -- na concorrente Gol, por exemplo, cada avião voa em média 14 horas por dia --, mas, numa situação assim, qualquer falha isolada que impeça uma decolagem gera efeito em cascata, comprometendo conexões e outros vôos. No entanto, a falha mais grave da empresa, na opinião do próprio presidente, diz respeito à comunicação com os clientes. "Chegamos a um ponto em que não conseguíamos explicar o que estava acontecendo. Nossos funcionários não sabiam o que dizer aos passageiros", diz Bologna.
Até hoje a empresa ainda não conseguiu convencer a opinião pública de que o apagão em seus vôos não foi provocado por venda de passagens muito acima da capacidade de suas aeronaves, o chamado overbooking. Também não conseguiu tirar de boa parte dos passageiros a crença de que episódios semelhantes podem voltar a acontecer -- impressão reforçada a cada fim de semana de confusão nos aeroportos. Para afastar essa possibilidade, Bologna tem tomado uma série de medidas. Uma delas é o aumento de aeronaves reservas da companhia. Antes do incidente, a TAM mantinha um avião no solo para cada 30 em operação. Hoje, mantém um para cada 20. A empresa também está criando um controle operacional de comunicação nos aeroportos que padronizará as informações repassadas para funcionários de balcão e tripulantes.
O colapso da TAM acontece em um momento crítico da empresa. Por um lado, precisa manter sua posição como líder do setor, o que implica aumentar o número de rotas nacionais e internacionais. Por outro, se vê obrigada a cortes cada vez mais profundos em seus custos para fazer frente à pressão exercida pela concorrência da Gol. Duas semanas antes da crise, a TAM anunciou a investidores que seu custo é até 12% superior ao da Gol e que a meta da empresa é reduzir a diferença para 5% em um ano. Ao mesmo tempo, a empresa pretende oferecer a seus passageiros "indisputável bom serviço", numa equação que parece simplesmente não fechar. No epicentro da crise, a Anac (órgão do governo responsável por fiscalizar o setor) recebeu 1 600 reclamações contra a TAM -- procedimento que é pré-requisito para eventuais processos contra a companhia. Para especialistas no assunto, os estragos foram gigantescos. "Num único episódio, a TAM conseguiu destruir a imagem construída ao longo de toda a sua história", afirma Fernando Jucá, especialista em imagem da Troiano Consultoria. Para analistas de mercado, os prejuízos à TAM só não serão maiores porque a aviação brasileira tornou-se na prática um duopólio. "Pelo menos por enquanto, o consumidor tem pouca opção", diz Daniela Bretthauer, analista do banco Santander. A derrocada da Varig tinha aberto uma janela de oportunidades para as rivais -- TAM e Gol vinham aproveitando o espaço para dividir o mercado quase ao meio. É esse equilíbrio, dizem os especialistas, que pode ser alterado pela crise da TAM. O engenheiro Bologna terá um ano bem difícil pela frente.
