Aeronauta

12 abril 2010

Autoridades russas não encontram falha técnica no Tupolev que caiu sábado, com presidente polonês a bordo

Andrei Netto - O Estado de S.Paulo

Com base em informações da caixa-preta do avião, localizada entre os destroços do Tupolev-154, as autoridades aeronáuticas da Rússia informaram ontem que o acidente que matou o presidente polonês, Lech Kaczynski, e boa parte da elite política da Polônia foi causado por um erro humano.

Segundo a investigação preliminar, não houve falha técnica no avião. As conversas registradas pelas caixas-pretas indicariam ainda que o piloto teria tomado decisões equivocadas na aproximação da aeronave da pista militar de Smolensk.

"O piloto foi informado das condições meteorológicas complicadas, mas tomou a decisão de aterrissar", afirmou o chefe do Comitê de Investigação, o promotor russo Alexandre Bastrykine.

Uma reconstituição computadorizada da trajetória do avião indicou que, em sua quarta tentativa de aterrissar, o piloto teria ignorado as orientações da torre, aproximando-se em altitude insuficiente e atingindo a copa de árvores antes de se chocar com o solo.

O primeiro-ministro russo, Vladimir Putin, anunciou no sábado que lideraria pessoalmente a investigação do acidente.

Em mensagem na TV, o presidente da Rússia, Dmitri Medvedev, lamentou as mortes. "O povo russo e eu fomos profundamente abalados pela morte do presidente Kaczynski, sua mulher, Maria, e dos membros da delegação", afirmou."Eu prometo que as causas dessa tragédia serão investigadas com a mais próxima colaboração com as autoridades polonesas."

As cerimônias em Varsóvia se estenderão pelos próximos dias. Ontem, ainda estava indefinido se o sepultamento de Kaczynski ocorrerá em funeral individual, ou se aguardará a identificação do corpo de Maria, com o qual seria, então enterrado.

A vida política do país também segue indefinida. Por ora, Bronislaw Komorowski, presidente da Câmara Baixa, exerce a presidência. Eleições serão convocadas, mas a data da votação segue indefinida.

Luto em Varsóvia

Uma multidão tomou ontem as ruas de Varsóvia para prestar homenagem a Lech Kaczynski e aos outros mortos do acidente. Ao meio dia, sirenes soaram, marcando o intervalo de dois minutos de silêncio. Os corpos do presidente e da mulher dele foram recebidos pela filha do casal.

Rússia aponta erro humano em acidente com avião da Polônia

O executivo Mauro Kern, vice-presidente de novos projetos, precisa decidir como a empresa reagirá ao avanço dos concorrentes

Melina Costa - O Estado de S.Paulo

O gaúcho Mauro Kern terá meses especialmente tensos pela frente. Com quase trinta anos de Embraer, o executivo foi escolhido, há duas semanas, vice-presidente de novos projetos para a área de aviação comercial (um cargo que, até então, não existia). No novo posto, ele tem até o início do ano que vem para tomar uma decisão crucial para o destino da companhia: como reagir ao abrupto aumento de competição. Até meados da década, quatro fabricantes atacarão o mercado de aviões médios, em que a brasileira é líder com mais de 40% de participação.

"Temos um cenário desafiador pela frente com o acirramento da concorrência", diz Kern. "Estamos nos aproximando do momento da decisão sobre produtos novos. Mas ainda não temos a resposta." Para que Kern possa se dedicar a essa questão, o dia a dia da unidade de aviões comerciais passou a ser responsabilidade de seu sucessor, Paulo César Silva, nomeado vice-presidente executivo.

Desde 2004, quando começou a entregar a série de quatro modelos da linha E-Jet, a Embraer reinou absoluta na categoria de aeronaves entre 61 e 120 assentos. A brasileira apostou em um jato intermediário entre o avião regional - categoria tradicionalmente marcada pelo desconforto - e os grandalhões do setor, como Boeing e Airbus. Além disso, os E-Jet apresentam um custo por viagem até 20% menor na comparação com os concorrentes. Até agora, mais de 600 aeronaves da linha E-Jet foram entregues, alçando a Embraer à condição de terceira maior fabricante de aviões comerciais do mundo.

Para as companhias aéreas, a grande vantagem dos E-Jets foi ajustar o tamanho e os custos das aeronaves à demanda em rotas de menor densidade. Assim, ao invés de sair com um avião grande ocupado apenas parcialmente, a companhia decola com um Embraer praticamente cheio. Hoje, cerca de 50 empresas adotam esses jatos.

Concorrência

. Mas a situação confortável experimentada atualmente pela Embraer tem data para terminar. Até o fim do ano, a russa Sukhoi deve entregar o seu modelo Superjet 100. Com a consultoria da Boeing, o avião concorrerá com o modelo Embraer 190, um dos mais encomendados da brasileira. Mais ou menos no mesmo período, a estatal chinesa Comac (Commercial Aircraft Corporation of China) deve começar a entregar a aeronave ARJ 21, que disputará o mesmo mercado do Embraer 175.

Nesse grupo ainda está a japonesa Mitsubishi, com uma nova geração de motores e dois aviões que devem bater de frente com os modelos Embraer 170 e 175 a partir de 2014. A canadense Bombardier, mais tradicional rival da brasileira, também quer incomodar com novos motores. O CS 100, para enfrentar o modelo Embraer 195, estará no mercado até a metade da década. O CS300, que também deve chegar ao mercado em 2014, terá até 150 lugares e não encontra paralelo no portfólio da brasileira, cujo maior avião tem 122 lugares.

Como se não bastasse, as duas maiores fabricantes do mundo, Boeing e Airbus, devem modernizar seus motores. Se esse processo for bem sucedido, pode colocar por terra as atuais vantagens de custo da Embraer.

Atacado por todos os lados, Kern sabe que só resta uma alternativa para defender a participação de mercado da Embraer: lançar um novo produto. O problema é saber o quê e quando. Essas respostas dependerão de variáveis como o preço do petróleo, os movimentos de concorrentes e as estratégias das companhias aéreas. Durante as próximas seis semanas, Kern e sua equipe deverão se reunir com uma série de empresas ao redor do mundo. A intenção é diagnosticar o que esses clientes vão precisar daqui a cinco ou dez anos (se a decisão sobre o tipo de aeronave a ser construída for tomada agora, o produto só estará pronto na segunda metade da década).

A Embraer analisa três alternativas para o seu impasse. A primeira delas é aperfeiçoar os modelos E-Jet já existentes de modo a torná-los mais eficientes, mais leves ou com menor custo de manutenção. Os atuais motores, por exemplo, poderiam ser substituídos.

A segunda possibilidade é um projeto de avião turboélice. Rejeitado pelos passageiros devido à falta de conforto, esse tipo de aeronave voltou a chamar a atenção das companhias aéreas depois da recente escalada do preço do petróleo (o modelo queima menos combustível que os jatos) e com o aumento das pressões ambientais. Caberá à Embraer, porém, torná-los mais atrativos aos viajantes e mais resistentes a turbulências. Como voam mais baixo que os jatos, os turboélice são mais suscetíveis às trepidações.

Por fim, a Embraer cogita investir em um avião maior. Kern não deixa claro qual seria o tamanho dessa nova aeronave, mas diz que a intenção não é competir com os principais modelos de Boeing e Airbus. Para executivos do setor, o grande alvo continua sendo a arquirrival Bombardier, com seu CS300, com capacidade entre 135 e 150 lugares. "Não temos que responder à Bombardier, necessariamente", diz Kern. "Não vamos entrar na estratégia do "eu também" só para conseguir um pedaço do mercado. Queremos um diferencial competitivo que assegure o sucesso desses aviões."

Se escolher essa alternativa, a Embraer pode tanto "espichar" seu maior modelo, o 195, ou partir para um projeto do zero. "Se fizer apenas alterações, a Embraer consegue colocar o avião no mercado mais cedo e pode dificultar a entrada dos concorrentes", diz Paulo Sampaio, da consultoria aeronáutica Multiplan. "Não existe mercado para tantas empresas." Por outro lado, o avião "melhorado" tem que ser bom o suficiente para responder ao avanço da concorrência.

A necessidade de uma decisão da Embraer acontece exatamente no momento em que a empresa sofre com o reflexo da crise que abalou os mercados americano e europeu. No ano passado, a receita da empresa caiu 8% e a expectativa é de uma nova queda neste ano, de 10%. O resultado só começa a melhorar, segundo os analistas, no ano que vem.

Contra o relógio
. Seja qual for a escolha da Embraer, o importante é que ela seja feita rapidamente. "Em quatro anos, os novos Bombardier começarão a ser entregues. E a Embraer pode perder pedidos para esses modelos", diz Luiz Otavio Campos, analista da área de transportes do Credit Suisse.

No início do ano, a Republic Airways, tradicional cliente da Embraer e dona da maior frota de EJets em operação do mundo, assinou um acordo com a Bombardier para a aquisição de 40 aeronaves CS300, com opção de compra de outras 40. Trata-se daquele modelo de até 150 lugares, categoria em que a brasileira ainda não está presente. "O CS300 vai nos ajudar a reduzir dramaticamente o consumo de combustível e o impacto ambiental. Nossos clientes vão apreciar o generoso espaço extra", disse , o presidente da companhia aérea, Bryan Bedford. Para o bem de Kern e da Embraer, é bom que a opinião do executivo não se repita aos montes por aí.

A difícil escolha da Embraer

08 abril 2010

Companhia aérea portuguesa busca em Viracopos alternativa ao Aeroporto Internacional de Guarulhos

Dubes Sônego - Brasil Econômico

De olho no crescimento da demanda pelo transporte aéreo de cargas, mas com dificuldade de encontrar espaço para novas frequencias no aeroporto Internacional de Guarulhos, na Grande São Paulo, a companhia aérea portuguesa TAP planeja iniciar voos diretos para Lisboa, a partir do Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas. O voo de estreia está marcado para 3 de julho. "É nossa grande aposta para o ano", afirma José Anjos, diretor geral de cargas da TAP no mundo.

Com três frequencias semanais extras saindo do estado de São Paulo (terças, quintas e sábados), a companhia ampliará em 45 toneladas a oferta de carga, em cada sentido. Em termos financeiros, segundo Pedro Mendes, diretor de cargas da TAP para o Brasil, a ampliação potencial de rendimentos é de US$ 500 a US$ 800 mil por mês.

Não é muito, do ponto de vista financeiro. Porém, segundo o executivo, a nova rota traz uma série de outras vantagens. Uma delas é a possibilidade de explorar o mercado praticamente virgem de voos de passageiros diretos para a Europa, a partir do interior de São Paulo, uma região rica, onde estão localizadas grandes empresas. Como os voos serão mistos, a TAP acredita que poderá atrair clientes de outras companhias que hoje precisam se deslocar até São Paulo para embarcar para a Europa. "E, com passageiros, os ganhos na rota poderão ser bem maiores", afirma Anjos.

Outro benefício da abertura da nova rota é a possibilidade de otimização da frota de aviões da companhia. Segundo os executivos da TAP, durante a crise internacional, algumas frequencias a partir de Fortaleza, Natal, Recife e Salvador, foram interrompidas. Com os voos do Nordeste voltando a ser diários, a partir de junho, e o início da operação em Viracopos, o índice de aproveitamento da frota "chegará muito perto do ideal".

Agora, de acordo com Anjos, não serão necessários grandes investimentos para a ampliação da operação brasileira. O próximo passo, porém, demandará ampliação da frota em operação no país. A TAP já tem aviões da Airbus encomendados, com entrega prevista para 2012. Mas não necessariamente esperará até lá para criar novas frequência no país. Segundo Anjos, há sempre a possibilidade de rearranjo em rotas menos rentáveis, em outros países. No Brasil, afirma, outros dois alvos potenciais da TAP seriam Porto Alegre e Curitiba, mercados que estão constantemente em estudo.

Segundo Mendes, o Brasil hoje importa por via aérea principalmente matérias-primas para a indústria química e de medicamentos, peças para a indústria automobilística e aeroespacial. "Têm crescido muito também as importações de peças para a indústria do petróleo", diz o executivo.

Já a pauta de exportação brasileira por via aérea para a Europa é composta basicamente de produtos do agronegócio. Cerca de 80% dos embarques são de frutas, flores e peixes frescos. Em São Paulo, porém, a participação de produtos industrializados nos embarques é superior à média nacional, de 20%.

TAP voa de Campinas a Lisboa

Alberto Komatsu e Luciana Marinelli, de São Paulo - Valor

Depois de um ano em que sua receita caiu 6,5% por causa da guerra tarifária e em que perdeu participação de mercado para a rival Gol e outros concorrentes de menor porte, a TAM tem expectativas otimistas para 2010. O crescimento da demanda por voos domésticos fez a empresa aumentar em cerca de US$ 200 milhões seu plano de investimentos em frota, conta seu presidente Líbano Barroso. Agora, a companhia vai investir o equivalente a US$ 800 milhões para ter 148 aeronaves. A ideia anterior era fechar 2010 com 137 aviões. O aumento líquido de aeronaves, que no plano inicial era de 5 unidades, passou a ser de 11 aviões.

Em entrevista ao Valor, Líbano forneceu ainda novas projeções para 2010: a receita de serviços auxiliares (tudo o que não é passagem aérea) vai passar dos atuais 22% para 25%. Essa meta será alcançada, diz o executivo, com a oferta de serviços que estão em fase de teste nos voos internacionais, como a cobrança maior por assentos com mais conforto, como os das primeiras fileiras e próximos à saída de emergência, por exemplo. Caso essa novidade vingue, será adotada nos voos domésticos. No ano passado, a receita líquida total da TAM foi de R$ 9,9 bilhões.

Líbano acredita que a classe C tem potencial para aumentar o seu peso relativo no total de viajantes embarcados, atualmente em 6%. Em 2006, essa participação era de apenas 2%, mas já foi de 9% em 2008. Um dos meios para expandir a presença desse tipo de consumidor serão as lojas de rua da TAM Viagens. Em dois anos, a TAM pretende ampliar sua rede de 70 para 200 pontos de venda. Ainda com foco nesse público, a empresa assinou ontem um convênio com a Caixa Econômica Federal, que permitirá financiar pacotes de viagens em até 24 meses, inclusive para não correntistas do banco.

Na avaliação do executivo, a maior companhia aérea do país tem a aprender com a Pantanal, aérea regional adquirida em dezembro. O nome da empresa será mantido. A aquisição foi estratégica para o plano de transformar a TAM em uma companhia que atenda o cliente desde sua cidade de origem, muitas vezes no interior, até destinos globais. "Queremos ter um único despacho de bagagem de Bauru a Pequim", diz. Na outra ponta, para ampliar sua oferta no exterior, a empresa conta com a entrada na aliança internacional Star Alliance, que será oficializada em 13 de maio. A seguir, os principais trechos da entrevista:

Valor: O ano passado foi marcado por uma guerra tarifária que reduziu a receita das empresas. Como será 2010?

Líbano Barroso: Nós entramos em 2009 com a maior crise financeira dos últimos 80 anos. Isso causou muita incerteza de como a economia iria reagir e fez com que as companhias estimulassem muito a demanda. O lado bom é que conseguimos estimular a demanda. No ano, o setor deve crescer entre 14% e 18% no mercado doméstico. Cada vez mais o passageiro vê que viajar de avião é acessível.

Qual a nossa visão para 2010? Nossa projeção é de 5% de recuperação de preço no mercado doméstico e no internacional deve recuperar entre 10% e 15% em dólares. Nós esperamos guerra tarifária? Não esperamos. A tendência é de racionalidade. Se você tem demanda, para que guerra tarifária?

Valor: No ano passado a concorrência aumentou e a TAM perdeu mercado...

Líbano: Perda de mercado é muito mais efeito matemático, porque todo o novo entrante dilui a participação de todos. Nós crescemos menos do que o mercado. Porém, se você olha a base que tínhamos, você está comparando com uma base que já era boa. Quando se faz uma comparação dos concorrentes que têm, uma base bem menor, o crescimento deles é muito mais alto. O que estamos buscando é o equilíbrio entre uma participação de mercado que nos dê capacidade de oferecer malha para o cliente voar e rentabilidade. Perseguimos um "market share", um número mágico? Não.

Queremos a liderança nos pares de cidades de maior tráfego, com rentabilidade. Concorrência sempre vai ter.

Valor: A TAM vai aumentar preço porque a concorrência vai aderir a esse movimento?

Líbano: É racional, porque os preços estão, na comparação anual, cerca de 20% abaixo de 2008. Então é muito razoável que se recupere. Estou falando em termos nominais. Se você coloca a inflação então, os preços vão subir de 25% a 30%.

Valor: E qual será a estratégia para a classe C?

Líbano: Nós temos uma abordagem para o cliente que voa mais e para o que voa menos. O que voa menos, falando da classe C, de renda familiar de R$ 1,1 mil até R$ 4,2 mil, no último ano representou 6% dos nossos passageiros. Em 2008 chegou a representar até mais, 9%. É preciso vencer a barreira cultural de que viajar de avião é acessível, então é preciso um canal de comunicação. Em segundo, oferecer uma forma de financiar para caber no orçamento. Há dois anos participamos com a TAM Viagens na Super Casas Bahia. Agora assinamos um acordo com a Caixa Econômica Federal para financiar pacotes de até R$ 10 mil.

Valor: Valor: Este ano qual vai ser o peso da classe C para a TAM?

Líbano: Não temos projeção. Se considerarmos que crescerá igual ao consumo no país, em torno de 12% a 15% ao ano, então pode aumentar nessa proporção.

Valor: A TAM pretende abrir lojas de rua para estar perto desse consumidor?

Líbano: Aí vem a TAM Viagens, que vende pacote turístico, mas também passagem. Vamos aumentar de 70 para 200 lojas em dois anos.

Valor: Depois de anunciar voos do Rio para Frankfurt e Londres, a TAM pode ter mais rotas internacionais este ano?

Líbano: Não, acho que não. Já está definida a malha internacional.

Valor: E os voos para Frankfurt e Londres poderão ser diários?

Líbano: Não neste ano, mas a ideia é avaliar essas rotas para se tornarem diárias no futuro. Então vamos iniciar Frankfurt cinco vezes por semana, do Rio, e Londres três vezes por semana. Nós temos Nova York quatro vezes por semana do Rio.

Valor: Qual o plano para os voos no mercado doméstico?

Líbano: Vamos aumentar a oferta de assentos. Estamos em 43 destinos, nas principais cidades. E a ideia é expandir mais frequências onde nós já estamos.

Valor: Mas esse número de 43 poderá ser maior em 2010?

Líbano: Pode ser maior. Não temos o número ainda porque estamos finalizando a malha da Pantanal. O crescimento de novos destinos acontecerá mais por ela.

Valor: Como será a operação da Pantanal? O nome vai permanecer?

Líbano: Vamos manter o nome Pantanal. Parece paradoxal, mas no mesmo momento que estamos entrando numa aliança global, temos na outra ponta a Pantanal, que atende cidades de média densidade. Mas faz sentido. Hoje o viajante do interior vai para fora. Queremos ter um único despacho de bagagem de Bauru a Pequim.

Valor: Como a Pantanal é uma empresa de menor escala, ele será o instrunento para concorrer com as empresas de médio porte?

Líbano: Queremos aprender muito com a Pantanal, porque ela soube manter uma malha de qualidade, claro que reduzida ao longo do tempo por dificuldades financeiras. Mas ela tem processos simples que podem nos ensinar muita coisa. Ao fazer uma integração total e imediata, em que se tira a marca e tudo vira TAM, você perde oportunidade de visitar esse processo e ver que soluções simples podem representar redução de custos na TAM.

Valor: Depois da Pantanal, pensam em outras aquisições?

Líbano: Hoje não temos nenhum alvo em vista. Achamos que tem um espaço de crescimento significativo [com a mesma estrutura]. Cidades de médio porte crescem mais que as de grande porte.

Valor: Vocês revisaram o plano de frota para cima? Qual o motivo?

Líbano: Revisamos por causa da Pantanal e do crescimento do mercado. São seis aeronaves adicionais ao que era previsto antes, mais cinco da Pantanal.

Valor: A alta de 9,77% no preço do querosene de aviação (QAV) até abril mudou a política de hedge de combustível?

Líbano: Não mudamos a política de hedge. Acreditamos que o dólar vai ficar em R$ 1,81 com o barril a US$ 85. Ano passado foi um dólar médio de R$ 2 com o barril a US$ 62. Nossa previsão para o ano é de aumento mais ou menos de 16% do QAV.

Valor: Segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) a TAM foi a empresa que mais atrasou voos nos cinco meses até fevereiro. Por que isso tem acontecido e o que está sendo feito a respeito?

Líbano: Nos últimos dias isso já mudou sensivelmente. Nos atrasos, 50% é questão meteorológica, 50% são questões de gestão da própria companhia. Um voo que vem do Norte com algum atraso tem conexão e impacta a malha doméstica também. Isso aconteceu muito em janeiro, fevereiro com nevascas no hemisfério Norte. Em março já tivemos uma recuperação importante da pontualidade.

Valor: Quais foram os problemas de gestão?

Líbano: Aumentamos o número de horas voadas por aeronave a partir de novembro e dezembro. Isso tem impacto inicial na malha, tem um aprendizado dessa nova eficiência e que vem com o tempo. Reduzir o tempo de solo, melhores processos, mais pessoas nos aeroportos. Trocamos todo o sistema de check-in, reserva e vendas. Isso também gera uma certa lentidão. Estamos prontos desde abril para ter uma operação mais eficiente.

Valor: Qual é hoje a representatividade de outras receitas na TAM e como ela fecha em 2010?

Líbano: Elas representaram 22% das nossas receitas. São cargas, o programa de fidelidade, manutenção para terceiros e outras, como taxa por excesso de bagagem. A gente espera este ano em torno de 25%.

Valor: Pensam em cobrar pelo serviço a bordo ou outros serviços?

Líbano: Começamos na semana passada, a oferecer o "duty free" a bordo na Europa e EUA, mas para o serviço de bordo não temos plano. E estamos fazendo um teste no internacional, de cobrar a marcação de assentos. Não é o conceito de "low cost" [baixo custo], mas de conveniência. Se quiser ir no assento de emergência ou primeira fila podemos cobrar a mais. Em São Paulo, Rio, Belo Horizonte e Curitiba coletamos a bagagem na sua casa e entregamos no destino.

Valor: Como vê a TAM do futuro?

Líbano: Vemos a TAM daqui a cinco ou 10 anos como uma corporação de negócios ligado à aviação, sendo a espinha dorsal do grupo a operação aérea. Vemos a operação aérea forte, consolidada na América do Sul, Estados Unidos e Europa e usando a potencialidade da aliança global. Hoje não temos planos de fazer voos para Ásia, mas achamos que vamos aumentar muito o tráfego para Ásia via aliança. Vemos cada vez mais a consolidação da TAM como a companhia internacional brasileira. Em dois ou três anos vamos assumir essa posição, de ter mais estrangeiros voando na TAM.

Valor: Dentro dessa visão de futuro, quando chegarão os modelos da Airbus A350?

Líbano: A partir de 2013 seremos os lançadores do A350. Em 2013 recebemos dois, em 2014 quatro. Começaremos então a substituir o A330 pelo A350, que é um avião 20% mais leve, 20% mais eficiente em combustível, leva mais passageiros. O A330 tem 220 passageiros em três classes. O A350-800 tem 250 passageiros e o A350-900 tem 300 passageiros. Eles serão usados nas rotas que operamos hoje, mas vamos aumentar a capacidade, basicamente nos Estados Unidos e Europa.

Valor: Qual será o investimento em frota no longo prazo?

Líbano: O investimento em frota e peças até 2022 será de US$ 6,9 bilhões.

Valor: E qual será o investimento em frota apenas em 2010?

Líbano: Uns US$ 800 milhões. Com a revisão aumentamos uns US$ 200 milhões. São recursos de geração de caixa mais financiamento.

TAM investe mais para ampliar frota

Gazeta de Cuiabá

Um convênio firmado entre o Governo do Estado, através da Secretaria de Infraestrutura (Sinfra) e o Ministério da Defesa, por meio do Sexto Comando Aéreo Regional da Aeronáutica, permitirá a pavimentação do aeroporto de Juara (709 Km a médio-norte de Cuiabá).

Nesse convênio serão aplicados recursos na ordem de R$ 2.457.393,22, sendo R$ 2.088.784,24 por conta do Programa Federal de Auxílio a Aeroportos (Profaa). O Estado aplicará como contrapartida um recurso na ordem de R$ 368.608,98. Os trabalhos desse convênio ficarão sob a responsabilidade da empresa Três Irmãos Engenharia.

Aeroporto da Juara será pavimentado

Além de encontrar outro voo, companhia tem de dar alimentação e hospedagem

DA REPORTAGEM LOCAL - Folha de SP

Os passageiros que tiveram seus voos cancelados em decorrência das chuvas que atingiram o Rio de Janeiro nos últimos dois dias devem ser reacomodados pelas companhias aéreas e assistidos por elas no que se refere ao transporte, à hospedagem e à alimentação.

Segundo o Procon de São Paulo, a assistência também é válida para os casos de voos atrasados e não depende do tempo de demora.

O órgão ressalta que esses direitos são garantidos pelo Código Civil. A legislação prevê que, se a viagem foi interrompida por qualquer motivo, "ainda que em consequência de evento imprevisível", como a chuva, o transportador, no caso a empresa aérea, fica obrigado a concluir o transporte.

Conforme especialistas ouvidos pela Folha, se o consumidor quiser cancelar o seu voo, pode fazê-lo e terá o direito de ser reembolsado ou ser reacomodado em um outro voo.

"A lei prevê que o voo deve ser na mesma condição do bilhete dele. Ele não poderia ser reacomodado em uma classe executiva se tivesse comprado a passagem promocional, a menos que pague a diferença", diz a advogada Eleonora Altruda de Faria, da 3ª Câmara de Mediação e Arbitragem.

Hoje, o problema enfrentado pelos consumidores é que, nos casos de atrasos ou cancelamentos, não há um limite de tempo para que a companhia o reacomode em outra aeronave. Ou seja, se o atraso for de uma hora ou de oito horas, a empresa não será imediatamente cobrada pelo problema.

A situação deve mudar a partir de 15 de junho, quando entra em vigor uma resolução da Anac que estipula o tempo máximo de quatro horas de atraso.

Ontem, dos 210 voos programados para Congonhas, segundo a Infraero, 12 foram cancelados e 37 sofreram atrasos. Anteontem, 32 foram cancelados e 149 atrasaram.

Passageiro que perdeu voo tem direito a assistência de empresa

O Estado de SP

O Aeroporto Internacional de Tegel, em Berlim, ficou fechado ontem por duas horas depois de uma bomba da 2.ª Guerra ter sido encontrada. A bomba, de 2,2 quilos, foi descoberta enquanto equipes de construção realizavam obras no aeroporto. Um esquadrão antibomba desativou o artefato.

Bomba da 2ª Guerra fecha aeroporto

Jornal do Brasil

O Solar Impulse, maior avião solar do mundo, do pioneiro suíço Bertrand Piccard, realizou seu primeiro voo ontem. Com os primeiros raios de sol do dia, a aeronave sobrevoou campos suíços, impulsionada por 12 mil painéis solares, durante 87 minutos e a uma altitude de 4 mil pés (cerca de 1.200 metros), pilotado por Markus Scherdel. O objetivo é que em 2013, o avião dê a volta ao mundo. Nesta aventura, o Solar Impulse deve subir durante o dia. Durante a noite, ele deverá tentar manter o máximo de altura ao planar.

As asas do HB-SAI, nome pelo qual é identificado, têm 63 metros, três metros a mais que as asas de um Boeing 787.

Mas ele é bastante leve, com apenas 1.600 quilos.

– A maior aventura do século 21 é nos tornarmos independentes das energias fósseis – disse Piccard.

Com o projeto Solar Impulse, iniciado em 2003, ele quer provar que essa independência é possível.

– Se provarmos isso, ninguém mais poderá dizer que o mesmo é impossível com carros, computadores e sistemas de calefação – disse Piccard.

O objetivo do voo-teste foi verificar se o avião se comportava no ar conforme os cálculos feitos no simulador. Ele é muito sensível ao vento e a turbulências, disse Piccard.

Não é o primeiro avião solar do mundo. Em 1980, primeiros voos tripulados foram bem-sucedidos nos EUA. Em 1981, o Canal da Mancha foi sobrevoado com avião movido a energia solar. Em 2005, ocorreu o primeiro vôo noturno – não tripulado.

O avião de Piccard unifica essas experiências.

Com agências

Avião movido a energia solar dará a volta ao mundo

Jornal do Brasil

Na disputa pela nova classe C, a TAM firmou acordo com a Caixa Econômica Federal ontem para financiar pacotes turísticos da agência de viagens da companhia aérea.

Pelo acordo, a compra poderá ser parcelada em até 24 meses, com a primeira parcela em até 63 dias após a contratação. Segundo comunicado, os clientes poderão financiar viagens pelo crediário da Caixa a partir da segunda quinzena de abril.

TAM e Caixa unem-se para financiar pacotes

05 abril 2010

Anac tem 3 diretorias vagas e não pode tomar decisões importantes, prejudicando setor aéreo

Geralda Doca - O Globo

BRASÍLIA

Órgão regulador do setor aéreo — um dos principais nós da infraestrutura do Brasil da Copa e dos Jogos Olímpicos —, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) não pode tomar decisões importantes por falta de quórum. Dos cinco cargos de comando, incluindo a presidência, três que respondem por áreas estratégicas — as diretorias de regulação econômica, de operações e de infraestrutura aeroportuária — estão vagos.

A indicação dos nomes está parada na Casa Civil, repetindo o cenário de esvaziamento da agência três anos depois do apagão aéreo.

Embora o dia a dia da instituição não seja prejudicado porque há uma estrutura em funcionamento, especialistas alertam que o trabalho da agência ficará comprometido, principalmente na tomada de decisões para melhorar e ampliar o sistema aeroportuário, foco do trabalho daqui em diante.

Dentro de dois meses, o BNDES entrega o diagnóstico completo do setor, com propostas de políticas para 2014, 2020 e 2030 — o que vai exigir da agência forte atuação na reorganização do sistema. Falta definir padrões de qualidade de atendimento aos usuários, o que vai orientar o trabalho da autoridade aeroportuária, às vésperas de ser criada pelo governo, com o intuito de melhorar o conforto dos passageiros nos aeroportos, reduzindo filas e o mau uso dos fingers (as "vagas" de aviões nos terminais) pelas empresas.

Sobram ainda como pendências os desdobramentos do processo de concessão aeroportuária, como preparar os editais de licitação — o governo mantém a disposição de privatizar a administração de vários terminais. Em outra frente que precisa de acompanhamento da Anac, em junho entram em vigor as novas regras de atendimento aos passageiros em casos de atrasos, cancelamentos de voos e overbooking (venda de bilhetes acima da capacidade da aeronave).

Segundo Elton Fernandes, professor de Engenharia de Transportes da Coppe-UFRJ, o vazio no órgão regulador, pela segunda vez num período curto, mostra o descaso com que o governo tem tratado os aeroportos do país — o maior gargalo do setor: — O transporte aéreo tem sido relegado a um segundo plano em termos de investimento.

Não falta dinheiro, pois o setor é um gerador significativo de recursos. Falta ação.

Solange: Anac está preparada para funcionar

Ronaldo Seroa da Motta, que deixou a diretoria da Anac em agosto do ano passado, afirma que a agência cumpriu só parte do seu papel: — A regulação dos aeroportos é uma lacuna da direção da Anac.

Segundo Seroa, esta regulação passa por estabelecer como os aeroportos devem funcionar, critérios de definição de tarifas e padrões de qualidade dos serviços. Também estão no radar da Anac o processo de mudança radical na Infraero — introdução de métodos de gestão mais próximos da iniciativa privada e reformulação das tarifas aeroportuárias — e uma coordenação afinada com a Aeronáutica, responsável pelo controle de tráfego aéreo.

— No mundo inteiro, esses órgãos são centralizados debaixo de uma agência. Aqui no Brasil, há uma tentativa de articular os trabalhos, principalmente depois da crise aérea, mas há limites — destacou Seroa.

Para a presidente da Anac, Solange Vieira, cujo mandato termina em dez meses, a diretoria incompleta do órgão não é problema, por ser condição temporária.

— A Anac está preparada para funcionar sozinha — afirmou Solange.

Pode, por exemplo, tomar decisões adreferendum (ou seja, a ser referendada posteriormente pela diretoria colegiada). Fontes do órgão contam que Solange, antevendo a situação, preparou uma saída paliativa. Elas afirmam que os gabinetes dos diretores foram desmobilizados e as superintendências subordinadas a eles foram orientadas a tratar diretamente com a presidência.

No próximo dia 6, Solange ficará dez dias na China a trabalho, e a Anac ficará apenas na mão do diretor de Aeronavegabilidade, Cláudio Passos Simão. A última reunião da diretoria colegiada foi realizada no dia 17 de março, às vésperas da conclusão dos mandatos dos diretores Marcelo Guaranys (Regulação Econômica) e Alexandre Gomes de Barros (Infraestrutura Aeroportuária).

Fontes do setor já relacionam o esvaziamento da Anac ao fim de governo e não esperam grandes decisões no setor até o fim de 2010. Há ainda a avaliação de que a demora nas indicações está relacionada ao viés político da agência, que deveria ser um órgão regulador e fiscalizador independente.

Dentro do próprio governo, há preocupações com a continuidade dos trabalhos do órgão regulador. O entendimento é que houve avanços no que se refere à assistência aos passageiros, mas, mesmo neste aspecto, ainda falta definir novas regras para franquia de bagagens, por exemplo. Isso sem falar na necessidade de ampliação da capacidade aeroportuária.

Defendendo o perfil técnico de Guaranys, o Ministério da Fazenda tentou reconduzi-lo ao cargo, mas, até agora, não obteve êxito, pois seu nome não aparece na lista dos indicados. Ele deverá assumir, então, a Secretaria de Aviação Civil do Ministério da Defesa. Guaranys completou o mandato de Denise Abreu.

O engenheiro Alexandre Gomes de Barros, que completou mandato de Leur Lomanto, também é um nome respeitado pelo mercado.

Ele voltou ao Canadá, onde fez doutorado na área de infraestrutura aeroportuária.

Seroa da Motta, pesquisador do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), terminou o mandato de Josef Barat em agosto de 2009. Os nomes indicados pela Defesa à Casa Civil em fevereiro são Rubens Vieira (atual corregedor do órgão); Carlos Eduardo Pellegrino (Superintendente de Segurança Operacional da agência) e Sílvio Holanda (assessor da presidência da Anac).

Fora do ar

Pedro Peduzzi

Repórter da Agência Brasil

Brasília - A Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (Infraero) mobilizou neste feriado de Páscoa todos os empregados da área operacional nos 67 aeroportos administrados pela estatal. A expectativa da empresa é a de que, ao longo de toda a Semana Santa, o movimento dos aeroportos cresça 4%. Parte desse aumento é explicada pelo acesso facilitado a viagens de avião para as classes C e D – o que resultou também na mudança do perfil de alguns serviços prestados nos aeroportos.

De acordo com a Infraero, todos os cerca de 10 mil empregados da área operacional estarão de plantão, para ajudar na vigilância, manutenção de equipamentos e disponibilização de materiais, entre outros serviços. Mais da metade dos 10 mil funcionários terceirizados também estarão de plantão, principalmente para serviços cuja demanda aumenta nos períodos de feriado, como os de limpeza e de manutenção técnica.

Com o maior acesso das classes C e D a viagens aéreas, mudou também o perfil de alguns serviços prestados pela Infraero, principalmente os dedicados a esclarecimento de dúvidas por parte dos passageiros. Segundo a empresa, essa necessidade foi percebida de forma mais intensa a partir do ano passado.

Para ajudar nesses serviços, a empresa disponibilizará nos aeroportos com movimentação mais intensa empregados vestindo coletes com as frases "Posso Ajudar?" e "May I Help You?", identificados com a logomarca da Infraero.

As dúvidas dos passageiros ficaram bastante diferenciadas, com a inclusão desses novos usuários. A Infraero avalia que a desinformação sobre a proibição de transportar, nas bagagens de mão, objetos pontiagudos ou, nos caso de voos internacionais, recipientes com mais de 100 mililitros tende a tornar mais lentas as filas para o raio X.

A Infraero atualizou e disponibilizou uma publicação com dicas sobre cada momento da viagem, organizadas em três frentes – Antes do Embarque, Durante o Voo e no Desembarque. Com o guia Hora de Viajar: Dicas para o Passageiro, os passageiros têm acesso a informações sobre bagagem, horários, documentações, instalações e serviços dos aeroportos, entre outros.

O guia pode ser encontrado nos balcões de informações dos aeroportos ou no site da empresa (www.infraero.gov.br).

Infraero adapta serviços de aeroportos às classes C e D

Aparência e religião estão entre os critérios para determinar quem será submetido a revistas extras

Zero Hora

Os Estados Unidos anunciaram a implementação de novos e mais rígidos critérios para identificar possíveis terroristas entre passageiros com destino aos aeroportos americanos. Até o fim deste mês, poderão ser submetidos a revistas mais rigorosas cidadãos de todas as nacionalidades que preencham determinado perfil. Os padrões são controversos, como aparência e religião. E devem gerar polêmica.

As medidas visam substituir um sistema colocado em vigor após a tentativa frustrada de atentado ocorrida em um voo comercial com destino a Detroit no último Natal. Desde então, passageiros de 14 países – quase todos de maioria muçulmana – são automaticamente considerados suspeitos e submetidos, antes de embarcar rumo aos EUA, a uma revista minuciosa e, em alguns aeroportos, a um scanner corporal.

A lista de países que despertam suspeitas inclui aliados dos EUA, como Arábia Saudita, Paquistão e Iraque, que vinham pressionando a Casa Branca a mudar regras vistas como discriminatórias. O governo americano admitiu que era ineficaz aplicar exames extras a passageiros apenas em função de seu passaporte e cidadania.

Nas próximas semanas, estará sujeito a controle minucioso qualquer cidadão cujo perfil corresponder a informações fornecidas previamente pelos serviços de inteligência às companhias aéreas e às autoridades aeroportuárias. Os critérios para que alguém seja considerado suspeito podem incluir faixa etária, países previamente visitados e traços físicos, entre outras características. Se os EUA souberem que grupos terroristas estão recrutando homens jovens que passaram algum tempo na Ásia e estiveram no Oriente Médio, por exemplo, os passageiros que tiverem esse perfil serão submetidos a revista.

Um alto funcionário do governo americano negou que o sistema seja norteado pelo perfil racial e étnico e alegou que cidadãos dos EUA também estarão sujeitos às mesmas regras. As medidas, sancionadas pelo presidente Barack Obama, serão aplicadas em todos os aeroportos onde houver voos com destino aos EUA. Nos lugares onde não há scanners corporais, como no Brasil, o controle será feito por meio de uma revista manual mais rigorosa na porta de entrada do avião.

O governo americano não tem o direito de aplicar controle de passageiros fora de suas fronteiras nacionais, mas companhias aéreas podem ser proibidas de voar para os EUA caso não aceitem se sujeitar às regras de segurança. As instruções para revistar passageiros se somam a uma lista de cerca de 6 mil nomes de pessoas proibidas de tirar visto para entrar no país ou de embarcar em voos para destinos americanos.

EUA fecham o cerco nos aeroportos

Assentos ociosos em aviões viram prêmio para clientes de bancos e redes de varejo

Já existem no mercado empresas especializadas em organizar programas de fidelidade, como a Multiplus, que nasceu dentro da TAM

MARIANA BARBOSA e TONI SCIARRETTA DA REPORTAGEM LOCAL - FOLHA DE SP

Quando surgiram no início dos anos 80, os programas de milhagem das companhias aéreas eram uma cara estratégia de fidelização. Mas o tempo dos "passivos" de milhas aéreas ficou para trás.

Hoje a fidelização se tornou um grande negócio, que faz entrar dinheiro no caixa não só das companhias aéreas mas também no de bancos, locadoras de automóveis, hotéis e redes de varejo.

Esses programas têm por trás uma engenharia financeira complexa que permite transmutar em dinheiro um dos bens mais caros para qualquer empresa: a retenção do cliente.

De todas as formas experimentadas para premiar clientes fiéis, a compra de passagens com pontos de fidelidade é a que mais deu certo. É onde o cliente mais percebe que ganhou uma coisa de verdade -diferentemente de um bem físico. É essa percepção de valor que permite às companhias aéreas transformar em receita um assento que, de outra forma, voaria vazio.

"O negócio da fidelidade é uma grande sacada. Levar o cliente a preferir o seu serviço ao de um concorrente é um desafio enorme em um mundo de comoditização", disse o consultor Boanerges Ramos Freire.

"Por que um Walmart entra nesse negócio? Ele vai fazer a conta: quanto eu preciso investir para reter meu cliente? Compara com o custo de mídia, de propaganda e se fizesse um desconto. Chega à conclusão de que é melhor reter e fidelizar. O negócio é novo, mas a lógica é simples", disse Líbano Barroso, presidente da TAM.

Os bancos são os maiores compradores dessa "capacidade ociosa" das companhias aéreas - que gira em torno de 35% dos assentos. Como compram lotes gigantescos de uma vez, conseguem um preço que equivale a um terço do valor médio do bilhete.

Por outro lado, os bancos ganham quando conseguem fazer o cliente gastar mais no cartão.

Para cada R$ 100 gastos no cartão, os bancos recebem R$ 1,5. Soma-se a isso o fato de que de 5% a 30% dos pontos de fidelidade de qualquer programa não são usados -o que se traduz em ganhos para os bancos.

"Esse é um negócio de escala. Essa conta depende da capacidade do banco de comprar bem e barato esse benefício para o cliente", afirmou Carlos Zanvettor, diretor de cartões do Itaú Unibanco.

Hoje, há empresas especializadas em organizar programas do tipo, como a Multiplus, gestora de pontos que nasceu na TAM. Em fevereiro, a Multiplus ganhou vida própria, foi separada da TAM e levantou R$ 720 milhões em sua abertura de capital na Bolsa. Agora pretende organizar a "fidelidade" para diferentes parceiros, com exceção da Varig/Gol, dona do concorrente Smiles.

De subsidiária, a Multiplus se tornou a maior "cliente" individual da própria TAM, responsável por trazer cerca de R$ 425 milhões - 6% das receitas no ano passado (até setembro). A Multiplus revende os pontos -conversíveis em passagens aéreas - para bancos, redes de varejo e hotéis distribuírem a seus melhores clientes.

Segundo a TAM, as passagens vendidas para a Multiplus custam só entre 10% e 15% menos do que a média das passagens vendidas aos passageiros. "Na TAM, não tem diferença se o passageiro comprou a passagem ou trocou por pontos", disse Barroso.

Programa de milhagem alça voo para outros setores

David Neeleman importou 12 executivos da JetBlue para tentar repetir o feito da companhia americana na Azul

Melina Costa - O Estado de S.Paulo

- How many funcionários a gente já tem?

- Only crew members ou tudo?

- Tudo.

- Ao todo, quase two thousand.

O trecho acima é parte de uma conversa entre o empresário David Neeleman, fundador da Azul, e alguns de seus executivos na sede da companhia aérea, em Alphaville, na Grande São Paulo. A forma como os diálogos acontecem na empresa revela muito sobre como a Azul nasceu e como é gerida até hoje.

Quando decidiu criar uma companhia no Brasil, Neeleman não agiu sozinho. Em outubro de 2007, ele chamou três executivos americanos da JetBlue - a mais bem sucedida das empresas de aviação que concebeu - para ajudá-lo no projeto. Tratava-se de Gerald Lee, então vice-presidente de novos negócios e mercado de capitais, John Rodgerson, diretor financeiro, e Trey Urbhan, vicepresidente de planejamento e marketing. Depois do trio veio uma leva. Ao todo, foram 12 executivos.

Entre eles estão gerentes e diretores. Como a legislação brasileira não permite que a direção de companhias aéreas locais seja exercida por estrangeiros, a estrutura foi organizada de modo que Lee, Rodgerson e Urbhan ocupem o comando da Holding Azul, a controladora da Azul Linhas Aéreas.

Já a diretoria da Azul, de fato, é de brasileiros. Com essa organização, executivos locais acabam tendo funções semelhantes às dos americanos. "Há duplicidade agora. Tem outra pessoa aqui que pode fazer o que eu faço", diz Rodgerson. "Mas queremos ser uma empresa grande e estamos nos preparando para isso."

Os estrangeiros que ocupam os cargos de diretor na Azul se reportam à cúpula de brasileiros. Hoje a empresa tem mais de 1.700 funcionários. "Quis juntar o melhor conhecimento do Brasil e o melhor dos Estados Unidos", diz Neeleman. "Os americanos não poderiam chegar aqui e fazer tudo. O conhecimento do Brasil foi mais importante."

Há até estagiários estrangeiros na Azul. Mais de 15 estudantes da Universidade de Utah já passaram temporadas na empresa. A intenção é conviver com Neeleman. A maior parte desses jovens é mórmon, assim como o empresário. "Fui missionário no Brasil durante a adolescência e aprendi português. Agora, ajudo no atendimento ao cliente", diz Daniel Johnson, estudante de 24 anos.

Ações. Neeleman lançou mão de duas estratégias para convencer os executivos a deixar seus empregos na JetBlue. A primeira foi o argumento de que eles fariam parte de uma espécie de revolução.

O empresário disse que as companhias brasileiras cobram preços altíssimos e que, se não fosse por isso, o mercado poderia triplicar de tamanho. A segunda foi um pacote de ações. Cerca de 4% do capital da empresa foi distribuído entre eles pelo preço de fundador (mais baixo que o valor real). As ações só poderão ser vendidas em 2012. "Não foi difícil convencê-los. Essa é a quarta vez que eu crio uma companhia aérea. Eu vendo sonhos. Além dos incentivos financeiros, o Brasil é um lugar muito agradável para se morar. Depois de um ano, ainda está todo mundo aqui", diz Neeleman.

O caminho mais óbvio para transformar os papéis que os americanos receberam em dinheiro é a abertura de capital da Azul. Neeleman admite que essa é uma das possibilidades, mas diz que não há prazo para que a operação aconteça. "Nossos executivos não têm pressa para o IPO. Estão todos ganhando bem, estão vivendo bem. Eles têm empregadas domésticas aqui que não poderiam ter nos EUA", diz Neeleman.

Até que possam vender suas ações, os estrangeiros deverão ter preparado o time que dará continuidade ao seu trabalho. Nenhum dos americanos entrevistados pelo Estado revelou quando voltará para os Estados Unidos, mas essa é a intenção da maioria.

Por trás da participação dos estrangeiros na gestão está o modelo de companhia aérea que Neeleman pretende erguer no Brasil. O empresário segue uma série de regras que já o nortearam outras vezes nas empresas que criou. Assim como na JetBlue, a Azul tem como estratégia traçar voos entre destinos atendidos timidamente pelas companhias líderes. Em Nova York, a JetBlue começou ligando o aeroporto de John F. Kennedy (JFK) - então menosprezado pela distância até o centro de Manhattan - até a cidade de Buffalo, no oeste do estado de Nova York. No Brasil, a Azul sediou suas operações no aeroporto de Viracopos, em Campinas, a 100 quilômetros de São Paulo. Seus voos sem escala vão para cidades como Salvador e Porto Alegre (até a Azul começar a voar, a TAM, líder no País, só atendia essas rotas com conexões).

Barreiras
. Outro pilar da JetBlue replicado na Azul é o preço baixo. Isso não significa que todas as passagens serão incrivelmente baratas, mas que há um intrincado sistema de segmentação de tarifas.

Assim, quem compra com antecedência, por exemplo, paga mais barato. Esse processo não é exatamente novo. Tanto a TAM como a Gol fazem o mesmo. A diferença, segundo a Azul, é que na companhia essa estratégia é mais sofisticada porque segue o modelo adotado pela JetBlue nos Estados Unidos, onde a competição é maior. Assim, menos assentos ficam vazios. Em 2009, a taxa das aeronaves da Azul foi de 80%, contra 67% da Gol e 66% da TAM.

A adoção de estratégias da JetBlue na Azul, porém, nem sempre é um processo fácil. Basicamente, os americanos precisam convencer os brasileiros de que mudar o modus operandi local é a melhor alternativa.

O serviço de bordo é um exemplo emblemático. Em vez de carrinhos, as comissárias da companhia americana usam cestas para distribuir os lanches durante o voo (a intenção é não interromper o trânsito nos corredores da aeronave). No Brasil, a ideia, apresentada antes da Azul começar operar, pegou mal. As aeromoças achavam que não daria tempo de atender todos os passageiros durante as viagens mais curtas. Foi preciso fazer um teste para encerrar as discussões.

Uma aeronave foi estacionada em Viracopos e ocupada apenas por tripulantes. O tempo de voo foi simulado e o serviço foi cronometrado para comprovar que era possível, sim, usar as cestinhas.

As comissárias até aceitaram abandonar os carrinhos, mas recolher o lixo das aeronaves foi demais. Como medida de controle de custos, na JetBlue, as aeromoças ajudam na limpeza. No Brasil, onde a categoria se orgulha de manter-se impecavelmente maquiada e penteada, a resistência foi geral.

"Queremos replicar as boas experiências da JetBlue, mas essa é uma empresa brasileira. Tudo tem de ser adaptado", diz Urbhan.

Em muitos casos, a legislação é a grande barreira para a adoção de estratégias. Um exemplo: o modelo de atendimento de call center da JetBlue, em que as telefonistas trabalham de casa, não pôde ser trazido ao Brasil devido à pouca flexibilidade das leis trabalhistas.

Há assuntos que, propositalmente, são deixados a cargo dos brasileiros. O modelo de financiamento de passagens que está para ser lançado é um deles. A ideia é que os clientes possam pagar metade das tarifas antes de embarcar e a outra metade depois, sem precisar de cartão de crédito.

"Nisso os gringos não ajudam muito", diz Rodgerson. "Para mim foi difícil entender essa história de dividir as compras sem juros."

Lucro.

Quase um ano e meio depois do início das operações, a Azul tem 15 aeronaves, voa para 17 cidades e apresenta uma das maiores taxas de ocupação do setor. Mesmo assim, o modelo de negócios inspirado na experiência americana ainda é encarado com ceticismo pelos concorrentes. O grande desafio da companhia é dar lucro. Segundo um executivo do setor, entre janeiro e setembro do ano passado, a Azul teria perdido R$ 50 reais por passageiro transportado.

Neeleman diz que a rentabilidade virá até o fim do ano graças à combinação de redução dos custos fixos (quanto mais aeronaves, mais se diluem os gastos) e o aumento da receita (as promoções devem diminuir). "Fizemos a mesma coisa na JetBlue e a Azul está no mesmo caminho", diz.

Os concorrentes, porém, enxergam problemas. Para eles, alguns custos da Azul devem aumentar nos próximos anos. Como sua frota ainda é nova, os gastos com manutenção, um dos que mais pesam, ainda são pequenos em comparação com os rivais. Algo semelhante acontece com o nível de utilização das aviões. Em Viracopos, aeroporto com poucos problemas meteorológicos e de congestionamento, a Azul conseguiu criar um sistema de conexões em que seus aviões voam 14 horas por dia, contra 12 da Gol. A dúvida é saber em que outros aeroportos a Azul conseguirá a mesma eficiência daqui para frente. Estima-se que a Gol, por exemplo, voa 20% a mais do necessário nos aeroportos de São Paulo.

Há, ainda, uma questão essencial. Ao criar rotas entre cidades pouco atendidas pelas companhias tradicionais, a Azul quebrou a regra de ouro que diz que, no Brasil, o negócio de aviação só dá dinheiro mesmo em 12 grandes cidades - especialmente se o avião passar por Congonhas e Guarulhos, que reúnem quase metade da receita o setor. E a Azul não opera em nenhum deles. A demanda que Neeleman encontrou até agora para encher seus aviões estaria, portanto, perto do limite. Ainda mais quando as promoções diminuírem.

Em resposta às críticas, Neeleman diz que seu custo por viagem continuará a ser menor devido à eficiência da operação - "saímos do zero, não temos a Varig" - e de sua aeronave. "O Embraer é menor, consome menos combustível e tem mais tecnologia." O empresário também acredita que seu avião, com menos poltronas que o dos concorrentes e, portanto, mais fácil de encher, é a resposta para atender cidades menores e dar lucro. A Azul analisa, hoje, cinco aeroportos para repetir o feito de Viracopos.

Neeleman enxerga o mercado brasileiro com otimismo incomum e o sucesso da companhia como inevitável. "Já vi isso acontecer há 30 anos nos EUA. O mercado vai crescer e o Brasil vai precisar de mais 300 aeronaves nos próximos 5 anos", diz. "Temos problemas de infraestrutura, mas dá para resolver. No curto prazo, podemos aumentar a eficiência dos aeroportos. No médio, construir terminais e pátios temporários e, no longo prazo, São Paulo vai precisar de um terceiro aeroporto". Para os americanos e brasileiros da Azul, o desafio é gerar lucro e crescimento até lá.

Yes, nós temos gringos

Tarifas em queda e custos em alta afastam investidores e papéis caem até 20%, apesar do cenário otimista para o setor

Bruno Villas Bôas - O Globo

Uma combinação de aumento de custos de operação e queda das tarifas tem atrasado a decolagem das companhias aéreas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) neste ano. As ações de TAM e Gol lideram as perdas do Ibovespa, o principal índice da Bolsa, nos últimos três meses: o maior tombo é da TAM, que recua 20,3% até a última quintafeira, enquanto a Gol perdeu 9,78% no período, um dos piores desempenhos. Em valor de mercado, as duas aéreas encolheram quase R$ 2 bilhões no trimestre. Os analistas seguem apostando, no entanto, na recuperação dos papéis, especialmente após o balanço positivo da TAM divulgado na semana passada. Mas alertam aos investidores sobre a volatilidade dessas ações.

O tombo das aéreas tem surpreendido o mercado. Os papéis estavam na carteira de ações recomendadas de dez entre dez corretoras no início deste ano, ao lado de siderúrgicas, construtoras e bancos. O cenário era de aumento do número de passageiros e alta na tarifa média praticada, no embalo da recuperação da economia. Mas a previsão se confirmou apenas em parte.

Felipe Rocha, da Link Investimentos, diz que o esperado aumento da tarifa de aviação ainda não aconteceu. Na verdade, o efeito é contrário. Números da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) mostram que o valor pago por um passageiro para voar um quilômetro no país — o chamado yield — caiu 17% desde dezembro de 2009, para R$ 0,40.

— No ano passado houve guerra tarifária entre as companhias e os preços médios recuaram. Mesmo assim, as ações das aéreas subiram porque analistas esperavam recuperação das tarifas neste ano. Mas, como isso ainda não aconteceu, investidores ficaram frustrados e venderam os papéis — afirma Rocha

Em Nova York, ADRs também acumulam queda

As ações do setor subiram fortemente no ano passado, tanto TAM (100,16%) quanto Gol (163,17%). Seria natural, portanto, investidores aproveitarem o momento para embolsar os ganhos. Mas Rocha lembra que outras empresas também tiveram forte alta em 2009 e, mesmo assim, seguem com ganhos em 2010.

Além das tarifas, as empresas têm sido pressionadas pelo aumento da Querosene de Aviação Civil (QAV), item com maior peso nos custos da operação. O combustível valorizou-se 19% desde março do ano passado, puxado pela recuperação do preço do barril de petróleo no mercado internacional. O querosene representa algo como um terço dos custos.

Para Rocha, a cotação do petróleo não deve dar folga neste ano, oscilando entre US$ 80 e US$ 90. Por isso, as companhias aéreas tornam-se um investimento ainda incerto.

— O cenário das empresas de aviação é volátil, muda bem rápido. Tanto no Brasil quanto no exterior. Tem ainda a variável do câmbio. Elas têm custos que não conseguem controlar, mesmo que se protejam com mecanismos de mercado.

Em Nova York, as ADRs (American Depositary Receipts, espécie de recibos de ações negociados na Bolsa americana) também foram afetadas neste ano. As da TAM, por exemplo, acumulam uma queda de 23,36% neste ano. As da Gol têm perda de 16,62%.

Para Marco Saravalle, da Coinvalores, o avanço de pequenas companhias aéreas — como Azul e Webjet — tem incomodado, principalmente a TAM. A participação de mercado da empresa caiu de 49,8% para 42,4% na comparação entre fevereiro de 2010 e o mesmo mês do ano passado. Melhor adaptada ao modelo de baixo custo das novas aéreas, a Gol praticamente manteve seu market share.

Saravelle acredita na recuperação de Gol e TAM na Bovespa ao longo deste ano. Ele cita dois motivos para isso: as ações ficaram mais baratas, atraindo compradores, e as perspectivas de crescimento do setor são positivas:

— Existe uma classe média crescente no Brasil que vai viajar de avião no mercado doméstico e pela América Latina — acrescenta.

Mais empresas do setor devem abrir capital

Segundo a Anac, o mercado de aviação civil registrou um crescimento de 43% no número de passageiros transportados em fevereiro, na comparação com o mesmo mês de 2009. A Anac acredita que o setor terá uma alta de 10% ou mais do número das passagens emitidas neste ano.

Para Brian Moretti, da corretora Planner, o balanço divulgado pela TAM reforça o quadro. A empresa teve lucro líquido de R$ 143,9 milhões no quarto trimestre de 2009, invertendo o prejuízo de R$ 1,2 bilhão de um ano antes. Segundo ele, a TAM tornou-se a "melhor oportunidade" do mercado. A ação está na carteira da corretora e deve permanecer em abril.

— O mesmo vale para a Gol, que está melhor posicionada em termos de preços para atrair a nova classe média e crescer — afirma Moretti. Na última quarta-feira, após a divulgação do balanço, as ações da TAM subiram 7,04%, cotadas a R$ 30,40. O desempenho puxou os papéis da rival Gol, que fecharam em alta de 2,67%, a R$ 22,30.

Nos próximos anos, os investidores devem ter mais opções de ações do setor. Segundo o diretor de marketing da Azul, Gianfranco Beting, a empresa não descarta realizar um IPO (oferta pública inicial, na sigla em inglês) entre 2011 e 2012. Ele afirma que a empresa não estabeleceu o IPO como meta e não tem dificuldade de caixa, mas reconhece a possibilidade.

— Os sócios da Azul sabem que o IPO é mais do que uma possibilidade, é um plano de médio prazo — diz Beting.